Маркетинговые стратегии в области страхования жизни

Международная конференция по проблематике медицинского страхования и страхования жизни в России и странах СНГ
Количество участников - 68
Организатор: MarcusEvans LTD ( Великобритания)
Место: г.Цюрих (Швейцария)
Дата: 11-12 ноября 2004 г.
Докладчик: Старший Вице Президент ILIAA - Иванов Р.И.

Текст доклада

Для того, чтобы нам провести анализ возможных маркетинговых стратегий развития рынка страхования жизни, автор считает необходимым обратиться к истории вопроса и проанализировать как развивался этот рынок, что способствовало и препятствовало его успешному развитию не только в России, но и у наших ближайших соседей – в странах Восточной Европы.

1. История развития бизнеса в Восточной Европе

В условиях существовавшей до середины 80-х годов административно-командной системы в странах восточного блока бизнес по страхованию жизни в этих странах был сконцентрирован в руках государственных страховых компаний. Причем отсутствовала конкуренция как таковая, так как в каждой стране в послевоенный период был создан один национальный страховщик , где и были сконцентрированы все виды страхования. Как примеры можно отметить – PSU в Польше , Ceska Pojistovna в Чехословакии, Росгосстрах в России и другие.

Одновременно с изменением политической системы были открыты рынки в большинстве бывших социалистических странах и, начиная с конца 80-х, открылись широкие возможности для западных инвесторов. Как видится автору, этот момент совпал с созданием известного международного брокера, зарегистрированного в Австрии – «Si Save Invest». Первоначально эта организация получила эксклюзивное право на продажу программ долгосрочного страхования жизни лихтенштейнской компании American Security Life (ASL). 100% акций этой компании принадлежат AIG.

Западные деньги, пришедшие на восточноевропейские рынки, находились под контролем чиновников свое образование и опыт работы, получившим в социалистической системе распределения. В сложившихся экономических условиях конца 80-х и начала 90-х годов, имея доступ к большим деньгам, эти чиновники имели возможность быстрого создания собственного капитала с помощью нехитрых схем откатов, а порой и примитивного воровства появившихся на рынке денег. Так как в восточно-европейских странах на тот момент еще не работали надежные западные банки и не сложились схемы оффшорных бизнесов, перед новыми капиталистами возникли проблемы хранения денег. Именно этот фактор и был, по мнению автора, учтен при разработке маркетингового плана деятельности «Si Save Invest» на восточно-европейских рынках. Действуя по принципу МЛМ – продажи из рук в руки, общаясь только с доверенными лицами, в странах восточной Европы быстро возникла эффективная агентская сеть продажи западных накопительных программ страхования жизни. Эти программы использовались новыми капиталистами различного уровня для надежного сохранения появившихся денег.

Чего достигли инициаторы и авторы этой схемы?

• Накачивая экономики восточно-европейских стран с одной стороны, была создана эффективная схема возврата существенной части этих денег с другой стороны.
• Была подготовлена эффективно работающая агентская сеть, то есть решена кадровая проблема для начала функционирования западных страховых компаний на новых рынках.

Стоит отметить также тот факт, что в 1989 году  в штаб-квартире AIG было принято решение диверсифицировать риски по внедрению на восточно-европейские рынки и на базе офиса AIG, функционировавшего в Греции с 1968 года, был создан региональный центр развития, взявший на себя функции создания и развития традиционных агентских сетей в Восточной Европе. Сегодня это европейский центр  AIG Life, контролирующий бизнес по страхованию жизни в 11 странах.

Что мы имеем сегодня?

Благодаря вышеуказанной схеме мы имеем достаточно развитый рынок агентских продаж услуг в области страхования жизни почти во всех восточно-европейских странах. Бывшие менеджеры «Si Save Invest» сегодня работают практически во всех крупных страховых компаниях и даже возглавляют некоторые из них  (например CEO Nordea Life Poland Pawel Miller) Основные игроки страхового рынка, такие как Commercial Union (ныне AVIVA), ING Nationale Niederlanden, AIG и другие выходя на местные рынки, а делали они это, в отличие от России, практически синхронно, просто покупали готовые МЛМ сети бывшего «Si Save Invest», за счет чего резко упрощался первичный этап создания агентской сети. Характерен пример Commercial Union в Польше, что не очень любит афишировать эта компания. Именно покупкой МЛМ брокера, ранее работавшего на «Si Save Invest», эта компания обязана своей 20% долей местного рынка по страхованию жизни. В других странах Commercial Union не удалось этого сделать и их доля там существенно ниже. 

2. Обзор российского рынка

Россия, исторически являясь особым геополитическим центром, попала в самый центр схемы Si Save Invest и именно из России было вывезено наибольшее количество капитала по линии страхования жизни ASL/AIG в начале 90-х. По самым скромным оценкам взносы по программам страхования жизни, вывезенные из России в виде наличных денег, составили более 2 млрд. долл. Однако именно в силу политических причин Россия отпугивала западных страховщиков. Только американцы, по мнению автора, контролировавшие ситуацию, решились в 1996 году прийти на рынок страхования жизни. Как следует из вышеупомянутых схем, американцами было выбрано два пути завоевания рынка. Первый – под контролем греческого офиса, создание традиционной агентской сети. Второй – создание брокерской группы генеральных агентов (GGA) из состава бывших агентов Si Save Invest. Участвуя формально и неформально в создании GGA, AIG плотно «привязала» этот бизнес к себе и сегодня эта линия дистрибуции приносит до 50% сборов по страхованию жизни.

При наличии сложившегося стереотипа о том, что рынок закрыт для западных страховщиков, тем не менее, такие игроки как Allianz, Zurich, Ergo и другие делали попытки либо создания собственных компаний, занимавшихся в том числе и страхованием жизни, либо участвовали в акционерном капитале российских страховых компаний. Нужно отметить, что при отсутствии четко выстроенных стратегий, а также по причинам лежащим в плоскости эмоциональной оценки рынка местными топ-менеджерами этих компаний, эффективных бизнесов построено не было.

Помимо AIG, только Ceska Pojistovna  пытается создать эффективно работающий агентский бизнес накопительного страхования, однако при наличии только традиционной агентской сети и узкого продуктового ряда развитие этого бизнеса идет очень медленными темпами и существенно отстает по темпам роста от AIG. Стоит однако отметить, что именно Ceska Pojistovna  наиболее агрессивно пошла по пути развития альтернативного агентскому каналу дистрибуции – bank assurance, через свою дочернюю компанию Home Credit, работающую на рынке потребительского кредитования. Дело в том, что привязка программ страхования жизни к потребительскому кредиту является , по моему мнению, наиболее успешной стратегией внедрения на рынок. Потребитель не имеет проблем с доверием к кредитной организации. Он воспринимает в первую очередь продукт, который он хочет купить – дом, машину итд, и для него кредит – только инструмент приобретения, поэтому влияние фактора доверия здесь существенно ниже. Именно поэтому программы страхования жизни привязанные к потребительским кредитам могут получить достаточное развитие.

Национальные российские компании, как и на рынках соседних стран, сделали попытки построить бизнес по страхованию жизни на основе бывших агентов Si Save Invest. Удачных, долгосрочных примеров построения МЛМ бизнеса, за исключением Национальной Страховой Группы, также сложно найти и причина, по мнению автора, лежит в подходе к этому бизнесу акционеров и топ-менеджеров, что в большинстве случаев составляют одни и те же лица. Отсутствие долгосрочных стратегий, ожидание быстрой отдачи капиталовложений, отсутствие реальных, профессиональных менеджеров и делегирование стратегических решений лидерам продающих структур приводят к быстрому , в течение 1-2 лет, сворачиванию этих бизнесов и миграции продающих структур из одной компании в другую. Страдают в первую очередь клиенты и рынок на котором укрепляется стереотип о невозможности развития этого бизнеса, неготовности рынка и.т.д. Это структурная проблема рынка. Акционеры не понимают – что такое долгосрочное страхование жизни. Они «покупают» успешного лидера с готовой МЛМ, как правило, структурой, далее тот, как понимающий и приносящий премию , начинает фактически не только управлять продажами, но и компанией. Он воспринимает этот бизнес как свой и при малейшем несогласии с акционерами ставит ультиматум – или мое мнение – или я ухожу. И рано или поздно компания оказывается в полной зависимости от него. Если конфликт имеет продолжение, то такой менеджер, уходя в другую компанию уводит с собой весь клиентский портфель. В новой компании,  как правило, будет тоже самое.

Стоит отметить, что благоприятное время для выхода других западных игроков на российский рынок , по мнению автора, уже упущено. Для того, чтобы догнать безусловного лидера рынка реального долгосрочного страхования жизни AIG, в настоящий момент потребуются существенно большие объемы капиталовложений нежели чем в середине 90-х годов в момент старта  AIG и более вдумчивый подход к маркетинговым стратегиям развития компаний.

3. Роль маркетинговой стратегии

При построении каналов дистрибуции и в первую очередь агентской сети, на Российском рынке страхования жизни преобладает весьма односторонний подход – строительство МЛМ структур внутри компании. Комплексное развитие – всех каналов  - дорого (хотя наиболее эффективно), непонятно и встречается редко.

По «МЛМ пути» идут УралСИБ, РОСНО, РЕСО, НСГ и другие. По «комплексному пути» идет AIG Life, Ceska Pojistovna  , Каждый из этих путей не плохой сам по себе, но только комплексный дает существенные конкурентные преимущества для завоевания существенной доли рынка.
Давайте посмотрим внимательнее на комплексный путь и поговорим кратко об азах.
В традиционной агентской сети агент не обязательно является клиентом. Это позволяет на начальном этапе развития бизнеса без ущерба для клиентского портфеля  оперативно менять правила игра в зависимости от условий развития рынка. При изменении правил часть агентов уходит, но портфель при этом не страдает. Клиенты передаются другому агенту. Агенты привязаны к компании за счет выплат комиссионных по пролонгируемым полисам, а не к лидеру агентской сети. Качество продаж и обслуживания постепенно  растет вместе с повышением стандартов агентской работы.

В МЛМ системе каждый агент обязательно является клиентом компании. Рекрутинг агентов сопровождается динамичным ростом клиентского портфеля. Но при этом опасно менять и подстраивать правила работы агентов под меняющиеся условия. Любые изменения в правилах сопровождаются уходом агентов, а иногда и всей структуры, и это оборачивается для компании потерей клиентского портфеля и потерей средств. (отчисления в резервы, уплаченная комиссия итд). Агент в такой системе привязан не к компании, а к лидеру агентской сети и это самый большой риск при развитии только этого канала дистрибуции. Однако такой канал строится гораздо быстрее чем своя агентская сеть и может использоваться компанией для выявления кадрового резерва для своей качественно работающей агентской сети.

4. Что делать?

В такой ситуации компаниям, желающим быстро завоевать и удержать рыночную долю просто необходимо развивать параллельно  все каналы дистрибуции. И именно эта диверсификация и потребует больших капиталовложений и спокойного отношения к прогрессивно возрастающим операционным затратам на ведение бизнеса на начальном этапе.

Роль рекламы в развитии бизнеса накопительного страхования.

Особого внимания требует вопрос рекламы. Этот пункт активно обсуждается большинством участников этого рынка. По мнению автора затраты на ведения рекламы бренда компании порой не слишком оправданы. Клиенты этого вида услуг ни когда не пойдут самостоятельно в офисы компаний покупать накопительные программы. Долгосрочное страхование жизни – это тот вид продуктов, который продается, а не покупается. Уже упоминалось о том, что ключевой фигурой данного бизнеса является агент. Поэтому целесообразным автор считает максимальные затраты на ведение рекрутинговых компаний. Чем больше агентов будет вовлечено в бизнес, тем больше будут сборы компании. Рекрутинговая кампания в данном виде бизнеса не означает вовлечения в процесс рекрутинговых компаний – наоборот следует сместить процесс селекции на начальный, практический  этап деятельности агентов. Если создается непрерывный поток кандидатов ( с помощью Интернета, газет, публичных акций, ярмарок вакансий итд), то компания может поднимать все выше и выше стандарты деятельности агентов и только в таких условиях будет возникать работоспособная агентская сеть.

Роль продуктовых линий

В нынешних условиях в России , по мнению автора, не стоит преувеличивать роль продуктов на стартовом этапе развития компании. Уже упоминалось о том, что продукты не покупают, их надо продавать. Поэтому продукты на начальном этапе должны быть , в первую очередь, понятны агентам.  Вместе с тем, в условиях доминирования на рынке AIG, имеет смысл ввести на начальном этапе развития бизнеса не только традиционные программы дожития, но и продукты отличные от AIG (например unit-linked, хотя для клиентов этот продукт в долгосрочной перспективе – не очень выгоден).  Главные условия – простота понимания агентами и достаточный уровень комиссионного вознаграждения в тарифе, для того, чтобы агент мог заработать деньги.

Зарплаты агентов

Автор, занимаясь консультированием страховых компаний, нередко сталкивается с наличием зарплат у агентов. По мнению автора – это является свидетельством отсутствия иерархии в продающих структурах и не пониманием сути работы агента. Зарплаты вводятся в тех случаях когда агенты не способны выполнять свою работу и обеспечивать себе реальный доход. Это ошибочный и тупиковый путь. Агент имеющий гарантированную зарплату перестает эффективно функционировать  - у него нет стимула это делать. Возможным является только наличие фиксированных субсидий при выполнении определенного количественного плана, причем не по сбору премии, а по количеству продаж – это стимулирует агентов ежедневно встречаться с клиентами и вырабатывает привычку и навык ежедневных встреч. Субсидии могут быть только временными – не более года, до тех пор, пока не наступают повторные проплаты по долгосрочным программам страхования жизни.

Роль менеджеров.

Менеджер в агентской сети – это не самый успешный агент. Часто приходится сталкиваться с тем, что именно успешного агента компания делает менеджером. Но ведь это – другая работа! Как результат компания теряет успешного агента и не приобретает менеджера. Такой агент , став менеджером , только повышает статус, но его предыдущий успех – это умение поддерживать горизонтальные связи. Став менеджером, он продолжает, как правило, заниматься тем же самым – своими продажами. Только теперь ему приходится изобретать серые схемы, оформлять продажи на своих агентов – это путь к развитию коррупции внутри компании. Для того, чтобы система работала эффективно необходимы следующие факторы

Наличие карьеры для агентов и менеджеров, то есть создание определенной иерархии внутри продающей структуры. Причем развитие менеджера зависит только от рекрутинга и показателей развития его, самостоятельно им набранных и обученных агентов.
Уже на этапе рекрутинга определить потенциальных менеджеров, способных более эффективно не продавать, а развивать персонал.

Менеджер – это тот, кто умеет простраивать вертикальные связи и часто хороший менеджер является плохим продавцом. В агентской сети хороший менеджер напоминает хорошего священника, организовавшего свой приход. Ему верят люди и готовы жить с ним в одной вере.

5. Итоги

Подводя итоги, стоит вновь вернуться к цифрам. Емкость агентского рынка в России, также как и в других странах, составляет до 0.1% от населения страны. Это более чем 130 000 человек. Половина из них – то есть 60-70 000 человек к 2025 году могут быть заняты на рынке страхования жизни. По мнению автора, на сегодняшний день в этой сфере бизнеса занято не более 5000 человек на постоянной или временной основе. Это означает, что имеется еще много возможностей для потенциальных игроков для развития этого вида страхования. Безусловно еще будет совершенствоваться законодательная база, будут меняться рыночные условия, но главную роль в будущем успехе будет играть продуманная стратегия компаний  и последовательное воплощение ее в жизнь с опорой на развитие агента, его навыков и знаний, с опорой на развитие квалифицированных менеджеров  - тех, кто сегодня, возможно и не подозревает о своих способностях и возможностях, тех кому еще только предстоит пройти сложный и тернистый путь проб и ошибок, и кому еще только предстоит установить новые стандарты качества жизни того самого среднего класса, о котором мы все много говорим и который является опорой любого стабильного общества.

ILIAA